回答这个问题看来很容易：当然是知识。但还必须回答两个问题：

        * 最有价值的知识在哪里？

        我们得出知识管理一共有三个对象：

        * 员工：员工身上的知识往往比已经存下来的要有价值的多；所以知识管理的对象必须包含员工；也就是说，企业不应该通过把知识以书面的形式存储下来达到知识管 理的目标，而应该通过把拥有知识的员工挽留住以达到知识管理的目标。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎没有成功的先例，却往往在企业和员工间形成了对 立的情绪；如果拥有关键知识的员工能够长期效力，或者这些知识被更多的员工分享，已经完全达到了知识共享的目标，也是最省钱、最有效的知识保管方式。

        仔细研究那些排在前面的全球最佳知识管理企业，会发现大多数是美国企业；欧洲、日本企业的知识管 理思路也往往跟美国的不同：比如索尼的知识管理工作重点并不是建立了多么完善的知识库，而是在推动员工知识共享方面的杰出表现；美国的商业哲学是将员工炒 老板鱿鱼，或者老板炒员工鱿鱼作为家常便饭，这样环境下的知识管理很象是做事后的修补工作；对于这种基于人力资源管理战略偏差而多增加出来的知识管理工 作，我们是该去羡慕他们，还是该引以为戒？

        * 过程：知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的核心不是知识，也不是员工，而是员工沟通的过程。

        我 们这里说的沟通过程，既包括正式的业务运作流程、管理流程，也包括员工间交往的非正式沟通过程。换句话说，知识管理并不是一个独立于业务之外的管理机制， 而是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想；单纯设计出一套独立的管理体系来推动知识工作，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械 主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担，最终成为多花钱还办不成事的典型。据报道中国惠普曾经一口气建立 了70多个读书小组，“定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。”估计现在不会有小组在活动吧。这种维 系小组存在的纽带其实还不不如学校里那些学生课后兴趣小组，又如何能够长久？

        * 知识：这其实是最低的层次，因为没有人会认为一个企业现有的知识能足够支撑起长久发展的目标。前面已经提到过，脱离于员工、沟通过程的知识主要是那些书面 化的、往往不是最有价值的知识；其结果，要么知识管理逐步演化成修修补补的无聊工作，要么是一心一意地将知识库发酵成垃圾库；