根据长期的咨询实践，我们给出操作知识管理工作的几个原则性建议：

        * 千万不要从建立知识库开始知识管理工作。知识库的建立对员工，对业务开展很难有直接的促进作用；由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识，知识管理 工作往往成为员工的负担并遭到抵制，从而影响进展。由于知识库需要管理软件的支持，因此造成了一种印象，好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。

        其 实所有的企业都应该操作知识管理，但不是通过建立知识库的方式。从服务于目的的角度设计，第一步应该是去关注沟通过程，建立知识传播、贡献的工作机制，并 配套以激励机制；第二步是去关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播；第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大，或者前 两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标，就不需要购买软件去建立知识库；

        * 不同部门的知识应该采取不同的管理方式。即便是一个企业，也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验； 而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行；试图建立一个公司整体知识库的 做法就象把劳力士手表、大白菜，和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响；

        * 选择对公司业务有直接促进价值的部门级知识启动知识管理。企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小，价值实现有快有慢；同样从服务于目标的角度设计，应 该首选一个知识管理会产生最大价值的部门；比方说，象国美这样的零售企业，应该选择店面销售部门；制造企业应该选择生产部门；海信这样的采取技术先导战略 的企业首选研发部门；联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门，销售型公司首选销售部门，等等；从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报，效果也 会明显，从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围；

        * 激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

        这 也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性；如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了必须建立沟通的平台——比如基于IT的工作环境，这些很 多企业都会去做——激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制，等等；

        创建学习型组织也一度是企业界关注的话题，但很少有人将学习型组织跟知识管理联系起来；其实，能够共享知识、创新知识的企业不就是学习型组织吗？